【i天下网商注】在此前讨论传统零售的移动互联网变革时候,我们谈到只要传统百货能够通过新技术手段实现信息化,就能在移动浪潮下重生。不过,机会 并不是对于每一家零售企业而言:对于国内零售企业来说,如果继续在品类能力上缺乏实质进展,而一味追求营销的变现,或许将面临危局。
文/尹松
目前国内百货企业采用的“O2O”模式,无论从运营重点还是概念本身,都比较具有中国特色。而在美国,类似的运营模式,通常采用的概念是“全渠道零售(omnichannel)”。尽管字眼上有所差异,但从运营层面来看,二者没无本质差别。
国内O2O运营都怎么玩?
目前国内已经有不少百货企业开始了“O2O”实验,从这些案例中大致上可以总结出两个特点:
第一,基本上依赖于阿里或者腾讯的产品(目前还不能称为解决方案),核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定。包含的运营内容通常为:优惠、导流、移动支付、会员及管理,后期会延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理,但仍然注重于市场营销层面;――青岛网络公司新思维网络是一家专业从事:网站建设、网站优化、淘宝托管及400电话于一体的大型网络机构。
第二,所有的案例中提到的核心O2O体验,在应用场景方面都依赖于平台化的产品,在自然和常识性的体验设计方面有局限性。
为了进一步理解这些特点,可以来看看国内百货典型的两个应用场景:
场景之一:以移动支付产品为核心的业务设计。
这个场景通常是由移动支付企业提供一个优惠或者返利的补贴,商家提供一些商品和运营环节的支持,双方共同进行营销和宣传。当顾客在实体店铺内决定购 买某一商品后,将拿着导购手开的交款小票到收银台,在支付时选择某种移动支付。当然做的好一点的可以在专柜支付,但国内百货主流模式为联营,为了控制“跑 单”,基本上都是统一收银。
这个场景最大的问题就是并没有明显提高业务效率,当优惠和活动结束以后,因为不是自然和常识性的体验设计,往往很难持续。
场景之二:虚拟商品墙二维码购买业务设计
这是一个相对闭环的业务设计,实体店铺将一些促销力度比较大的商品组合后放在虚拟墙上,并生成二维码。顾客在扫二维码,完成移动支付(这个场景下移动支付就是符合常识性的环节)后,需要选择自提或者快递。如果选择自提,则要到专柜出示已经支付的凭证提货。
这种方式的麻烦在于:专柜如何验证?这必然需要在专柜配备移动终端或者固定终端设备,以及相应的后台系统。也可以安排在客服统一提货,或者把这些促 销商品集中在一个特定的柜台,但这个运营细节的成本和业务流畅性都不是很理想。如果选择快递,这个场景变得很有意思:为什么不通过网上商城购物?而是跑到 实体店来折腾这么一下。更主要的问题在于这个购物场景的设定,不符合消费者在实体店的消费习惯和真实需要。同时,用于推广的商品只是在搞活动的时候才推 出,难以形成持续业务。
美国与国内O2O运营体验有哪些差异?在美国,根据IBM在2014年最新发布的一项针对3万名全球消费者的调查报告显示,消费者最关心的五项全渠道能力分别是(从高到低排序):
1、保证跨渠道商品价格的一致性体验
这在国内是个有争议的问题,最近看到有专家指出苏宁业绩滑坡就是因为线上线下同价。但这在北美是个常识性问题,如果消费者看到同样一件梅西百货的商 品,在网上、实体店或者移动终端上价格不一样,第一反应会是梅西百货的系统出错了!为了保证这个一致性,美国百货企业也会为了营销目的设定一些专供某个渠 道的商品,但一定会避免同一商品不同价格的情况出现。
2、在实体店铺发生顾客所需商品“缺码断货”时,能够异店或者从仓库直接快递至指定地址的体验
这是实体店中经常发生的场景,当消费者发现一款心仪的商品但遭遇缺码断号,通常非常沮丧,而这又是百货企业最常见的现象。全渠道背景下,消费者可以 通过自己的智能终端或者在店终端查询到是否和在何地有库存,然后通过快递方式完成购物。虽然这个业务环节从消费者角度来看需求很大,但过去大多数美国百货 企业做不到,原因主要是成本问题。但全渠道下,由于虚拟渠道已经存在,使得配送调拨环节的成本得到优化,因此,部分百货商已经开始支持这项服务。国内百货 企业绝大多数没有实现单品管理,连起码的库存实时查询都做不到,也就无法完成后续的交付过程了。
3、可以对各渠道订单进行实时跟踪的体验
在这方面,国内的电子商务企业做得非常好,但百货企业相对滞后,尤其在O2O背景下,跨渠道的业务逻辑更加复杂,对企业的技术开发和系统支持能力考验更大。
4、不同渠道稳定的商品分类的体验
美国百货企业多数已经处于成熟阶段,定位清晰,因此在品类管理方面非常谨慎,不会轻易拓展品类。即使面对互联网和移动互联网这样的新渠道,他们仍然会坚持自己的经营特点,往“深”做,而不是往“宽”做。
5、能够在店完成虚拟渠道订单的退货体验
美国百货企业的连锁规模相对大,因此可以很好支持这个体验。国内百货区域性特征比较明显,但在门店集中的区域,应该可以实现这样的体验。
中美O2O业务存在差异的原因是什么?
形成这样的差异的主要原因,可以从企业内外部进行分析归纳。
外部影响:二者O2O的推动力量不同
国内的O2O实践的主要推动力量是互联网平台。作为平台,其产品是普适性的,因此百货企业在应用的时候,只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时,平台作为一个独立的盈利组织,需要考虑自己的战略和盈利模式,很难兼顾到百货企业的消费者体验的深度运营层面。
而国外推动力量是百货企业本身,因此出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征,围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售。同 时,国外百货企业大多数经过几十年甚至上百年的考验,经历或无数次的周期和各种冲击,非常明白零售是“围绕商品开展的一项无终点为消费者服务的马拉松运 动”,因此每一项设计都会关注“可持续运营”和“可盈利”两个基本判断指标,营销通常只是其中一个环节。反观国内,国内传统百货由于最近几年销售下降比较 快,盈利和生存压力非常大,更需要“快”的解决方案,来迅速减缓顾客流失的速度。
最核心的原因其实来自于企业内部
长期的联营制,国内大多数百货企业已经事实上形成了商业地产运营思维,不关注商品的经营习惯很难被改变。在全渠道背景下,仍然是“以场控人”的“二 房东”思想。因为缺乏单品管理的技术基础,只能绕开零售管理的核心——商品及供应链管理,去关注相对容易见效快的市场营销环节。北美百货企业绝大部分商品 为自有自营,而且信息化投资和水平相对较高,因此可以基于商品设计全渠道的体验。――青岛网络公司新思维网络是一家专业从事:网站建设、网站优化、淘宝托管及400电话于一体的大型网络机构。
营销之外,线下零售的O2O机会在哪里?
由于样本为全球采集,本文列举的IBM的调查报告提到的体验重点,不一定构成对中国百货企业行动的支持。但可以提供借鉴的是美国百货企业决策的方法论——从消费者真正关心的问题入手,更多的通过常识性来判断,而不是从百货企业管理运营角度出发或者专家咨询来解决。
在已经过去的“旧世界”零售历史上,没有一家零售企业是依靠营销成功而保持基业长青的,这个规律不仅适用于美国,而且适用于全世界,当然包括有特色 的中国。因此,百货企业在获得互联网平台的流量支持后,更需要的是全业务链重点环节“内功”的全面提升,来保证客流沉淀和重复购买的运营指标。
作为全渠道关键节点设备——智能终端的普及,将使消费者在各个渠道中无缝跳转的体验成为可能。但对于国内的百货企业而言,单品管理是前提技术,类似 IBEACON的室内定位技术则是实现自然流畅全渠道体验的关键技术。缺乏这两个技术和相应后台系统的支持,任何形式的O2O只能在营销层面开展。――青岛网络公司新思维网络是一家专业从事:网站建设、网站优化、淘宝托管及400电话于一体的大型网络机构。
最后,仍将引用IBM调查报告中提到的一组关键数字作为本文的结尾:实体店购买比例从2013年初的84%下降到72%;“实体店试穿网上购买”行 为的占比已从2013年的50%下降到30%,意味着70%的消费者已经习惯直接在虚拟渠道完成购物,实体店铺竟然连想当“试衣间”的机会都在逐渐消失。